Bonus dödar arbetslusten

Vill du förmå en entusiastisk högpresterande företagsledare eller anställd som älskar sitt arbete att göra ett sämre jobb? Då ska du införa bonus. Så sammanfattar filosofidoktor Håkan Salwén dagens forskning om vad som motiverar oss på jobbet och i skolan.

Håkan Salwén drog blickarna till sig, när han i en debattartikel i Svenska Dagbladet nyligen stack ut hakan om sitt specialområde, motivation och direktörsbonusar. Den där extra kryddan ovanpå redan höga löner, som fortsätter att leva och frodas i bank-, finans- och affärsvärlden – trots år av kritik.

Salwén tar upp Nordea som exempel, där ledningen förra året avsatte omkring 1,3 miljarder kronor till bonus. Att hans ämnesområde är hett bevisas av de drygt 140 kommentarer som följde i kommentarsfältet på internet, efter artikeln.

Håkan Salwén är inte den första som påtalar att bonus inte fungerar som en effektiv motor. Han stöder sig på omfattande forskning kring vad som skapar motivation inom utbildningsväsendet, liksom en rad studier om belöningar inom näringslivet. Hans slutsats är att det inte bara är oklokt att ge näringslivstoppar och bankdirektörer yttre belöningar i form av olika bonussystem. Det är direkt kontraproduktivt.

På det sättet flyttar man nämligen ledarskiktets fokus bort från arbetet på företaget. De kommer i stället att rikta sin energi mot de yttre belöningarna.

Filosofidoktorn lutar sig mot andra filosofer, psykologer och kognitionsforskare när han kallar motivationen intern respektive extern.

Personer som drivs av intern motivation ger sig i kast med uppgifter för att de upplever dem som roliga och intressanta. Hon eller han känner lust i att anta utmaningar, upptäcka nya saker och erövra nya kunskaper för att utveckla sig själva.

När människor i stället har sin drivkraft i extern motivation engagerar de sig i arbetet, inte för att uppgiften i sig stimulerar dem, utan för att de är intresserade av att uppnå utlovade belöningar, som exempelvis högre chefspositioner.

Av utbildningsforskningen framgår att den interna drivkraften har mycket större betydelse än den externa när det gäller att förmå människor att påbörja, genomföra och slutföra olika uppgifter, förklarar Salwén. Han har skrivit en doktorsavhandling i praktisk filosofi om den skotske 1700-talsfilosofen David Hume.

Vid sidan om sin gästforskning vid Stockholms universitet arbetar Håkan Salwén också som gymnasielärare i främst filosofi. Dessutom handleder han lärarkollegorna i konsten att motivera elever på Tibble gymnasium i Täby. En betydligt svårare uppgift, kan tyckas, än att förmå tävlingsinriktade direktörer i näringslivet att lägga ner ännu mer krut i jobbet.

Som förälder konstaterar jag skamset att jag gjort helt fel när jag gett mina barn pengar som uppmuntran för goda betyg. Precis som bonus fungerar pengar och andra belöningar, enligt forskningen, som hämskor på barnens egen motivation. Pengarna blir drivkraften, inte lusten att lära nytt, förstå sammanhang och känna glädjen i att behärska ett ämne eller arbetsområde.

Den sortens glädje som yrkeschaufförer vittnar om, när de säger att problemlösningen under vägen är det bästa med jobbet.

En övernitisk logistikchef skulle på det sättet förta en del av förarens arbetsglädje och intellektuella stimulans. För det är i arbeten där man använder sitt intellekt som sambanden med intern och extern motivation är som starkast, betonar Salwén.

– Bonus ger bara extra effekt vid extremt monotona arbeten, som exempelvis löpande band. Men även industriarbetarna har ju nu fått allt mer avancerade arbetsuppgifter, säger motivationsforskaren.

Han tummar lite på läderkepsen i knäet och försöker mildra domen över föräldrars pengabelöningar. Men forskningen tyder ändå på att samma sak gäller för studerande barn som för företagstoppar:

– Yttre belöningar urholkar känslan av att man själv planerar, påbörjar och genomför en aktivitet. Man gör sämre ifrån sig när man känner sig kontrollerad. Som företagsledare kan man uppleva ett misstroende från ledningen när man får höra att man ska göra si och så för att få bonus. Man kan känna det som att: ”Tror ni inte att jag kan det här? Litar ni inte på att jag gör ett bra jobb?”

Bäst motivation får människor när de själva tillåts söka sig fram till lösningar och när de får göra det de är bra på. Uppgifterna får däremot inte vara oöverstigliga, då försvinner motivationen, klargör Håkan Salwén.

I hans ord anar man det lilla barnets envisa: ”Kan själv”.

Men om man bara ska drivas av vilja och lust i sitt arbete, borde man väl både kunna jobba utan lön och bonus?

– Ja, ideellt arbete är ju ett exempel på det. Men ska man prata om företagsledare så visar forskningen att det är effektivare att ge en hög fast lön än att införa bonus. För alla gäller annars att lönen aldrig får bli en ”issue”.

Med det menar Salwén att man inte får gå och irritera sig över och tänka på den. Många taxichaufförer arbetar för rak procentlön, det vill säga en viss procent på inkört belopp. Jobbar de hårdare av det?

– Det ligger utanför mitt ämnesområde och jag kan bara spekulera. Skulle förarjobbet vara så monotont att chaufförerna behöver procentlön för att arbeta mer? Skulle de bara sitta still i bilen och läsa tidningen om de i stället fick månadslön? Det verkar mycket tråkigare än att träffa passagerare. Allmänt kan man säga att motivationen minskar när man känner sig exploaterad.

Salwén hittar ytterligare bränsle för sina slutsatser i fackförbundet Unionens undersökning från förra året, Vd-bonus – brister och oklara grunder.
I den intervjuades styrelseordförandena i 309 bolag i Sverige med fler än 500 anställda. Rapporten visade att bonussystemen som används inte fungerar. Den ger heller inget stöd för det vanliga argumentet att bonus behövs för att rekrytera och behålla höga chefer.

Varför bonusen ändå lever kvar, trots all samlad kritik, har Håkan Salwén inget vetenskapligt svar på. Det är svårt att få chefer att ställa upp i akademiska studier. Förklaringen tror forskaren kan ligga i att personerna med toppositioner växlar mellan olika roller som direktörer och styrelseordförande i olika företag och beviljar varandra bonus.

– Jag tror inte det är pengasummorna i sig som lockar. De här människorna jämför sig hela tiden med varandra och tänker: ”Jag ska i alla fall ha mer betalt än honom och henne”. Bonusen blir en statusmarkör, som är viktig i deras kretsar.

I sitt arbete på Tibble gymnasium betonar Salwén lärarnas feedback som den viktigaste motorn för att skapa motivation hos eleverna.

– Den ska vara så detaljerad som det bara går. Bra eller dåligt duger inte, då kan man lika gärna låta bli att säga eller skriva något. Man måste förklara vad det är som är bra och varför.

Vi avhandlar betygens rättvisa och vara eller icke vara. Han säger:

– Fungerande betygssystem är oerhört komplicerade att ta fram. Jag är ingen expert på bonussystem och kan bemötas med att det är dagens system som inte fungerar, men att bättre kan tas fram. Fast jag har svårt att tro att man kan få fram så pass välfungerande system att de blir lika effektiva som detaljerad feedback.

Håkan Salwén är oroad över att bonussystemen spär på ojämlikheten och vidgar klyftorna i samhället. I den uppmärksammade boken Jämlikhetsanden från 2010 visar statistik hur ojämlik ekonomi försämrar människors hälsa och förkortar deras livslängd. Inte bara de ekonomiskt utsattas utan även höginkomsttagarnas. Salwén understryker:

– Den ekonomiska ojämlikheten ökar snabbare i Sverige än genomsnittet i OECD. World Economic Forum, som samlar några av världens mäktigaste beslutsfattare inom politik och näringsliv, slog också nyligen fast att den här ojämlikheten skadar den sociala och politiska stabiliteten i ett land.

Ojämlikhet och segregation i skolor och bostadsområden främjar människor från varandra och skapar rädsla och aggressivitet, noterar Håkan Salwén.

– Jan Guillou varnade för länge sedan för vad bostadssegregationen kunde ställa till med. Nu ser vi effekterna av den ojämlika ekonomin i form av upplopp i London, Paris och Malmö. I Grekland, Portugal och Spanien går människor ut på gatorna och protesterar.